<股票配资网>早期公司股权激励人数不宜多！大海公司案例给你启示？

01 人没选对

老板恨不得全员参与，人人有份，吃大锅饭，对于早期公司而言，公司股权激励的人数不宜太多，公司发展尚未进入稳定期，团队的稳定性也不够，真正能够矢志不渝和公司共同成长且不可替代的员工一定是少之又少。股权是有限的资源，需要激励最核心的人才，而不是像年终奖一样人人有份。

案例：大海公司计划对副总经理、销售、采购、IT等部门的负责人及核心骨干共计15人进行股权激励。

专业团队介入后，发现公司原本准备激励的员工大多数入职时间很短，磨合期尚不足够，其对公司而言也并非不可替代。

经过对老板指定的激励对象进行逐一访谈和评估，团队认为，公司只需对其中的3人实施股权激励，其他用薪酬激励的即可，甚至用薪酬激励的方式效果会更好。

02 定位不清

公司未来的发展道路究竟是怎样的，不同的结局要适配不同的激励工具。

（1）未来走并购或上市道路的公司

如果是以被并购或上市为导向，股权激励的利益实现是在被并购或IPO之后，而在IPO之前因为公司急需资金扩张，每年分红很少甚至没有分红，要给员工做好预期管理，只有等到IPO他才会迎来人生巅峰，在此之前都要做好过苦日子的准备。

（2）未来不考虑并购/上市，现金流稳定的公司

如果公司是现金奶牛，老板永远不打算上市，更不可能接受投资人的资金，那么这种情况下，股权激励的利益实现主要体现在每年的分红上，员工得到的是稳稳的幸福但不会一夜暴富，对于永远不考虑上市的公司，对于员工而言，他看中的是每年稳定的现金，因此，激励形式可以是一套现金激励机制，一定要套上股权这个概念的话，可以做成虚拟股权，这样对于老板的控制权没有任何伤害，员工也得到了他实实在在想要的。

（3）还没想好未来发展道路的公司

针对这种情况，要兼顾员工每年分红和未来IPO的规范性，最终公司IPO和并购时，虚拟股属于不规范的行为，需要在相关时间节点前变为实股，针对这种情况，可以采取“实股”、“实股+虚拟股”相结合的方式，如果拟激励的员工稳定性强，直接给予实股，如果拟激励的员工稳定性不强，可以缓一缓再激励，或者只给予虚拟股但同时要设计好将来变为实股的通路。

03 免费午餐

做股权激励的早期公司，本身估值就不明朗，员工对公司股权的价值心理没底，在这种情况下如果免费授予，将会让员工感觉这些股权不值钱所以老板才送给自己，对于处于低谷期的公司，甚至会有员工认为老板给股权是不是打算降工资，是准备跑路把股东责任丢给自己。这样一来，股权不仅没有起到激励效果反而起了负面作用。

此外，从心理学的角度，免费的东西通常也不会太珍惜，股权激励不是老板请客吃饭，在实施股权激励时，应当参考公司的净利润、净资产等数据，结合市场情况尽可能地对公司股权的当前价值达成共识，在此基础上给员工打折。

04 盲目跟风

不是所有的公司都适合做股权激励，以下几种不适合：

（1）业绩没稳定

对于公司业绩波动剧烈，吃了上顿不知道下顿在哪儿的公司，不适合马上引入股权激励，公司的价值尚未被认可，股权是否具有价值不确定性过大，不如用现金激励效果更好。

（2）业务无成长

公司经营十几年以来，营收规模不算差但一直原地踏步，行业没有增量，公司也无核心竞争力，对于非成长性的已经触碰到天花板的公司，引入股权激励一般而言也起不到激励效果。

（3）为了锁住人而强行股权激励

公司过去三年因为短期机会风光了三年，但近年来随着时代的发展、技术的革新，公司经营情况每况愈下，公司上下人心惶惶，有能力的员工都在打算离职，这种情况下，强行推股权激励反而会加速团队的瓦解。

案例：王老五经营一家生产POS机的公司，随着移动支付的普及，越来越多的人在消费时不再需要刷卡，公司业绩越来越差早期公司股权激励人数不宜多！大海公司案例给你启示？，想转型但转不了，员工流失率越来越高，有能力的人都走了。在这种情况下，王老五引入咨询公司做股权激励，员工都认为是公司发不出工资了，所以用股权来凑。

公司已经处于明显的下行趋势，发展前景不明朗的情况下，股权几乎没有价值，让员工股成为股东，员工反而认为老板是在挖坑。

05 方案不接地气

很多老板动不动就想学华为的股权激励、阿里的股权激励，一个只有几十人的公司用华为的方案，就像一个两岁的小孩穿身高二米篮球运动员的球鞋，不摔倒才怪。大公司的股权激励方案需要有精细的管理机制、强大的人力资源部门、高素质的员工等作为基础。

优秀的股权激励方案并不在于方案多么华丽，而是方案能够适配公司的实际情况，从而使得为公司量身定制的方案能够快速落地执行。

好的方案，一定是令老板、高管、员工都满意的，理解起来轻松的，执行起来便捷的，管理起来高效的，可以快速推进的方案。

案例：王老五公司拟开展股权激励，王老五十分重视股权激励，在五星级酒店参加了两天两夜的培训课后，决定花重金20万元聘请专业的机构为公司制定一套股权激励方案，该专业机构的操盘人背景光鲜，过去曾在知名大公司工作多年，对于大公司的股权激励方案非常熟悉，基于这样的背景，该机构为王老五的公司出具了一份极为酷炫的股权激励方案PPT，王老五拿到方案后，觉得这个方案确实好，并要求管理层集体学习并准备施行，结果管理层学习了一个月，仍然没有领会该方案的要领，在推进时也不知从何下手。

这就属于典型的不接地气的股权激励方案，对于小公司而已，各方面配套的跟不上的情况下，复杂华丽的方案往往无法落地，反而会加剧企业管理的混乱。

06 基础薄弱匆忙启动

推股权激励需要公司具备基本的素质，例如财务报表数据要准确，股权激励的价格无论采取什么样的方法，都离不开财务数据的支撑。

如果公司连完整的财务账套都未能建立，无法给出有公信力的财务数据，没弄清楚库存，没搞懂GMV，也不清楚人均能效，不知道公司人均能效与行业平均水平存在多大差距，在这种情况下，没办法开展有效的股权激励。

案例：大海公司收入几个亿，近年来发展势头非常迅猛，公司需要稳定老员工，同时也需要大量招聘优秀人才，于是公司打算实施股权激励以提高公司对人才的吸引力。大海公司在境内境外都有子公司，其中公司收入主要来源于境外子公司，但是境外公司没有账套，境内境外的公司未进行合并，公司财务部只有2人，日常应付公司运转已经疲于奔命，根本拿不出可读的合并财务报表，人均能效也不是很清楚。在这种情况下，开展股权激励，股权架构怎么定，成为一个难题。价格定低了，老板不舍得，价格定高了，员工不愿意要。

07 给出去的拿不回

有的企业搞股权激励大家立下军令状，发誓与公司共存亡，老板听得开心，股权给得也痛快，却不考虑3年后如果有人违背当初的誓言，股权该怎么处置。

股权是一种产权，给出去后没有对应的协议约定，就永远无法拿回，想将股东除名？想得太美了，基本不可能。

股权是有限的资源、是稀缺的资源，必须在协议中设置具体的回购机制，才可以使得股权这个激励工具可以持续玩转，而不是股权分完了，分无可分，不得不推到重来，另起炉灶。

案例：王老五给公司第一任财务总监黄总5%的股权，黄总发誓持续为公司效力直至成功上市，三年以来公司发展快速，黄总希望扩充财务部人员规模，但王老五觉得要提高人效，无需招人，给了股权就应该加班加点，黄总无法承受高压工作愤而离职，带着5%的股权头也不回的就走了。王老五非常生气，立即找来第二任财务总监赵总，由于财务总监这个岗位的股权已经给出去了，王老五没法再给空降的赵总股权，于是给他多加了一些工资，赵总在公司的前几年倒也相安无事，可是随着公司越来越大，公司每年都向前任财务总监黄总分红，再加上公司即将申报IPO，赵总眼看着前任黄总即将财务自由，而辛辛苦苦冲击IPO、给黄总擦屁股的脏活累活都是赵总自己干的，赵总每天晚上都睡不着觉，觉得自己这么辛苦，黄总却可以躺赢，于是心理越来越不平衡，工作越来越懈怠，王老五心理清楚但无能为力，再给赵总股权自己的控制权都堪忧了，因为赵总的懈怠，财务上的存货核算问题始终没整明白，公司的IPO进程一拖再拖。

08 不区分发展阶段

（1）初创期：合伙与激励，傻傻分不清

初创期，几位小伙伴作为公司的发起人联合创设公司，涉及到几位创始人如何对100%的股权进行分配的问题，由各股东之间签署《股东合作协议》。

在公司设立以后，初见规模，再对核心骨干授予部分股权，才属于股权激励的范畴，并由公司或大股东与员工签署《股权激励协议》，切不可将初设公司的股权分配与股权激励混淆。

（2）成长期：现金激励与股权激励搞错位

在成长期，并不需要搞摊大饼式的股权激励，公司越早期，需要实施股权激励的员工越少，多少员工使用薪酬方式即可完成激励。第一批股权激励的员工通常是很少的，但数量上可以相对后几批较多，因为此时股权价值还未凸显，可以在数量上进行适度补偿。

（3）成熟期：出手阔绰手太松

随着公司的前景越来越明朗，这时公司的股权价值已经很高，此时再向员工发放股权不可再像过去那样大方，此时分配的股权数量应当少，但是参与的人员规模可以扩大，由于股权价值明显，即使员工拿到少量股权亦可有相当的获得感。

09 一次给到位

在实施股权激励时，说好给某员工的股权，不要进行一次到位的操作，应当递延兑现。递延兑现有如下好处：一是避免给出去容易，拿回来难；二是兑现与否、兑现进度与员工的业绩考核挂钩，从而把激励与约束有机结合起来；三是延长员工的服务年限，提高离职成本。

案例：2010年1月1日，王老五公司授予总经理吴总100万股的股票期权，授予价格10元，可以2013年、2014年和2015年分别行权20万股、30万股和50万股。在该的计划中，王老五公司捆绑了吴总6年。除此之外，王老五公司还可以在行权之后规定锁定期来延长捆绑吴总的在职时间。比如在一次授予、三次行权的基础上，方案中规定行权之后有二年的锁定期股权激励有没有亏损的，锁定期内是不能转让或出售股票的。因此吴总在行权之后还需要努力工作，最早也需要在2017年年才能卖出全部股票，这样A公司通过上述的外在约束条件捆绑了王先生8年。

10 启动时机选错，财务报表受伤

启动股权激励太晚，股份支付会侵蚀净利润。

有的老板搞股权激励过分谨慎，方案做了很多版，但迟迟不执行，认为人员还不稳定、架构还不成熟、公司发展还不够好、股权价值还不够凸显等等，等到券商进场说老板你可以考虑IPO了，才想来必须带着兄弟们共同富裕，可这时再让员工低价入股，会影响财务报表的净利润，会严重拖累IPO的进度甚至股票发行价格。

公司应当在大幅估值提升前，结合IPO的进度计划，适时启动股权激励，避免因为股权激励费用的计提拖累财务报表。

案例：王老五公司如日中天，私募、投行三天两头的上门拜访，建议公司尽快启动上市以打垮对面的竞争对手赵老六公司，王老五也感觉时机终于到了，在管理层例会上隆重宣布，筹划多年的股权激励即将实施，按照当初讲好的5元/股兑现决不食言，一起打拼多年的兄弟们准备好共同富裕。

王老五兴奋的把这个事告诉投行，投行却炸了，外部投资者对公司的估值已经做到50元/股了，你再按当初讲好的5元/股给兄弟们，财务报表上需要计提一笔巨额的股权激励的费用，王老五公司两年内就不用上市了，我们两年以后再来吧。